Por Irene Ancín
Durante años tratamos el bienestar como algo que venía después. Primero había que cumplir objetivos, responder al cliente, sacar adelante el proyecto. Después, si quedaban tiempo y presupuesto, llegaban las iniciativas para cuidar a las personas: fruta en la oficina, una charla de mindfulness, algún día libre más. Detrás había una idea bastante instalada: una cosa es rendir y otra, estar bien. El problema es que esa separación no existe.
Para rendir necesitamos recursos que son limitados: energía para mantener el esfuerzo y atención para pensar con profundidad.
Cuando esos recursos se agotan, no solo empeora nuestro bienestar. También empeora nuestro trabajo.
Y ahí aparece una contradicción que merece la pena analizar: contratamos a las personas por su capacidad para pensar y después organizamos jornadas que muchas veces les impiden hacerlo.
Son las seis de la tarde. Alguien lleva trabajando desde las nueve. Ha respondido cuarenta correos, pasado por tres reuniones, contestado mensajes y resuelto una asuntos que parecían urgentes. No ha parado. Sin embargo, la tarea importante sigue prácticamente igual que por la mañana, esa que necesitaba sentarse, pensar, relacionar información y tomar una decisión. Las horas estaban ahí. Lo que faltó fue una hora completa con la cabeza en un solo sitio.
Así que se lleva la tarea a casa. La abre después de cenar, ya cansado, intenta avanzar y al día siguiente vuelve sobre ella. El trabajo que exige concentración difícilmente cabe en los huecos que quedan entre reuniones, correos y mensajes. Necesita tiempo protegido, y ese tiempo se ha convertido en uno de los bienes más escasos de muchas jornadas laborales.
Una parte de este desgaste tiene nombre desde hace años: technostress. Tarafdar y su equipo (2007) mostraron cómo la tecnología que debería ayudarnos a trabajar puede terminar generando sobrecarga y perjudicando la productividad.
La tecnología no agota por sí sola. Lo que agota es el entorno que crea, uno en el que siempre hay algo reclamando nuestra atención: otro mensaje, otra notificación, otra reunión, otra respuesta pendiente. Y esa disponibilidad tampoco termina cuando acaba la jornada. El trabajo puede acompañarnos hasta la cena, el sofá o el fin de semana, y poco a poco el tiempo que debería permitir recuperar energía empieza también a llenarse de trabajo.
Hay otra parte del problema que resulta menos visible. Cambiar constantemente de tarea parece inofensivo, pero no lo es.
Leroy (2009) lo denominó residuo de atención: cuando dejamos una tarea para pasar a otra, parte de nuestra atención puede permanecer todavía vinculada a lo anterior. Físicamente ya estamos en la siguiente reunión, pero mentalmente una parte de nosotros continúa en el correo que acabamos de cerrar. Una vez no parece importante; decenas de veces al día, sí. Por eso podemos terminar una jornada agotados y, al mismo tiempo, tener la sensación de no haber avanzado realmente en aquello que importaba.
La solución tampoco está en hacerlo todo a la vez. Nuestra capacidad cognitiva es limitada, algo que Sweller (1988) ya describió con la teoría de la carga cognitiva mucho antes de que viviéramos entre pestañas y aplicaciones abiertas. Cuando la llenamos de estímulos y cambios de contexto, queda menos espacio para el trabajo que exige pensar.
Una hora disponible en el calendario y una hora de concentración no son necesariamente la misma cosa. Y para muchas de las tareas por las que contratamos talento (analizar, crear, resolver, decidir), la segunda es la que importa.
¿Por qué seguimos entonces organizando el trabajo de esta manera? Hay una explicación bastante sencilla: la actividad es mucho más fácil de observar que el pensamiento.
Una bandeja de entrada vacía se ve. Una respuesta en dos minutos se ve. Una agenda llena de reuniones se ve. Estar permanentemente disponible se ve. Pensar no. Una persona puede pasar una hora analizando un problema complejo y, vista desde fuera, parecer que no está haciendo nada, mientras que otra responde veinte mensajes en esa misma hora y transmite una enorme sensación de actividad.
Y así podemos terminar confundiendo señales de actividad con señales de rendimiento: premiamos la rapidez de respuesta, llenamos las agendas y normalizamos la interrupción constante sin preguntarnos qué tipo de trabajo estamos haciendo más difícil.
Terminamos midiendo disponibilidad cuando lo que de verdad necesitamos es capacidad de pensar.
Visto así, hablar de atención, descanso o desconexión no significa abandonar la conversación sobre resultados. Significa entrar de lleno en ella.
Bakker y Demerouti (2007) mostraron que recursos como la autonomía o el apoyo se asocian a mayor compromiso y a mejores resultados, y a la vez reducen el desgaste. Salanova (2008) lo integra en la idea de organización saludable: cuidar a las personas y cuidar los resultados no son objetivos enfrentados.
El descanso forma parte de esa lógica porque la energía y la atención también necesitan recuperarse. Lo mismo ocurre con la desconexión.
Un responsable que envía correos a medianoche quizá no pretenda exigir una respuesta inmediata, pero también comunica a través de su comportamiento. Si esa práctica se repite, el equipo aprende qué significa realmente estar disponible, independientemente de lo que diga la política corporativa. Por eso el bienestar no puede reducirse a una colección de beneficios añadidos alrededor de una forma de trabajar que permanece intacta.
Aquí aparece, para mí, uno de los grandes retos de Recursos Humanos. No basta con ayudar a las personas a gestionar mejor su energía si la propia organización está diseñada para consumirla constantemente.
Podemos enseñar técnicas de concentración, pero también debemos preguntarnos por qué una persona necesita defender su concentración frente a su propia empresa. Podemos hablar de desconexión, pero también revisar qué comportamientos de los líderes hacen que estar siempre disponible siga interpretándose como compromiso. La conversación termina entonces en el diseño del trabajo: cuántas reuniones son realmente necesarias, cuántos canales utilizamos, cómo establecemos prioridades y qué espacios protegemos para pensar.
El bienestar deja entonces de ser algo que la organización ofrece para compensar el esfuerzo y pasa a formar parte de cómo diseña el trabajo.
Porque el rendimiento no sale solo del tiempo que damos a las personas, sino de las condiciones en las que pueden usarlo bien.
Durante años preguntamos cuánto más podían rendir las personas. Quizá toque hacernos otra pregunta:
¿Cuánta energía y atención estamos desperdiciando antes incluso de que puedan dedicarlas al trabajo para el que las contratamos?
Referencias académicas
