Por Paola Traverso H., Mgs. | CEO PATH Transforming Group
Las organizaciones suelen invertir en talento, tecnología y estrategia, pero mantienen un obstáculo silencioso: los silos organizacionales y esto es un tema de arquitectura del diseño organizacional. Cuando áreas trabajan aisladas, la información se fragmenta, aumentan duplicidades y disminuye la velocidad de respuesta. En mercados cambiantes, el costo ya no es solo operativo; también afecta innovación, experiencia del cliente y competitividad.
McKinsey estimó que trabajadores del conocimiento dedican hasta 20% del tiempo buscando información interna lo cual se convierte en un obstáculo para aumentar la productividad. Diversos estudios muestran que los silos crean barreras para la cooperación interna y amenazan el cumplimiento de objetivos organizacionales (Bento et al., 2020). Incluso investigaciones recientes destacan que romper silos mejora colaboración y aprendizaje organizacional, especialmente en entornos complejos (de Waal & van den Berg, 2025).
Muchas empresas aún operan con estructuras diseñadas para controlar funciones, no para conectar resultados. Ventas, operaciones, talento humano y servicio al cliente persiguen KPIs separados. El resultado: decisiones lentas y experiencias fragmentadas.
Las estructuras transversales buscan reorganizar el trabajo alrededor de procesos, objetivos compartidos y colaboración interfuncional. No eliminan especialidades; conectan expertise.
La transformación digital aceleró la necesidad de colaboración. Durante la pandemia, análisis de más de 360 mil millones de correos corporativos evidenciaron mayor aislamiento comunicacional entre equipos (“dynamic silos”) (Zuzul et al., 2021). Tener tecnología no garantiza colaboración; importa cómo fluye la información.
Las plataformas integrales de gestión del talento permiten conectar datos, desempeño, aprendizaje, feedback y desarrollo. Cuando la información de personas permanece dispersa, RR.HH. opera reactivamente. Cuando está integrada, puede anticipar necesidades y apoyar decisiones estratégicas.
La tecnología útil no reemplaza conversaciones humanas; por el contrario, reduce la fricción y permite visualizar métricas compartidas, seguimiento de objetivos y colaboración transversal.
Sin mecanismos de alineación, incluso organizaciones con tecnología avanzada pueden seguir operando mediante silos. Aquí es donde los OKR (Objectives and Key Results) se convierten en una herramienta estratégica para impulsar estructuras transversales y fortalecer la agilidad organizacional. Mientras los modelos tradicionales suelen medir desempeño mediante indicadores funcionales independientes, los OKR promueven objetivos compartidos entre áreas, generando responsabilidad colectiva sobre resultados organizacionales.
Empresas como Google popularizaron esta metodología para mantener alineación estratégica en entornos complejos y de rápido crecimiento. De acuerdo con Doerr (2018), los OKR permiten conectar prioridades estratégicas con ejecución, aumentando transparencia, foco y capacidad de adaptación. En contextos ágiles, los OKR funcionan como un puente entre estrategia y operación, ayudando a que equipos multidisciplinarios trabajen con metas comunes y reduzcan fricciones derivadas de estructuras aisladas.
Por ejemplo, si una organización busca mejorar la experiencia del cliente, en un modelo tradicional cada área podría medir resultados por separado: ventas enfocada en ingresos, operaciones en tiempos de entrega y talento humano en capacitación. En una estructura transversal apoyada en OKR, el objetivo podría formularse así:
Objetivo (O): Incrementar significativamente la experiencia integral del cliente durante el próximo trimestre.
Resultados Clave (KR):
Este enfoque obliga a distintas áreas a colaborar sobre un mismo resultado, reemplazando métricas aisladas por logros compartidos. Así, la pregunta deja de ser únicamente qué objetivos tiene cada departamento y pasa a ser qué resultados debe alcanzar toda la organización para generar valor sostenible.
La agilidad organizacional ha demostrado ser una herramienta efectiva para reducir silos funcionales porque reemplaza estructuras rígidas por equipos multidisciplinarios, objetivos compartidos y ciclos continuos de aprendizaje. Empresas que adoptan modelos ágiles suelen reorganizarse alrededor de “squads”, “tribes” o células interfuncionales, acercando la toma de decisiones a quienes generan valor. Un caso emblemático es el de ING, que transformó aproximadamente 3.500 colaboradores en equipos ágiles inspirados en el modelo Spotify, eliminando barreras entre negocio y tecnología. Tras la transformación, reportó incrementos en compromiso de colaboradores, mejoras en velocidad de innovación y aumentos significativos en satisfacción del cliente.
Un caso documentado mostró que el Net Promoter Score (NPS) pasó de -30 a +30 en un año y el engagement alcanzó 88%. Asimismo, la adopción de estructuras ágiles permitió mayor colaboración, reducción de obstáculos operativos y entregas más rápidas.
Spotify, por su parte, desarrolló un modelo organizacional basado en squads autónomos, chapters y guilds para promover intercambio de conocimiento y evitar que las áreas trabajen aisladamente. Este enfoque ha sido reconocido por potenciar autonomía, rapidez en decisiones y colaboración transversal.
Investigaciones sobre transformaciones ágiles a gran escala también evidencian que las organizaciones adoptan estos modelos específicamente para aumentar transparencia, mejorar productividad y eliminar ineficiencias derivadas de silos.
Más allá del sector tecnológico, organizaciones que implementan agilidad a escala han registrado mejoras en productividad, innovación y coordinación entre equipos.
El valor no reside únicamente en adoptar metodologías ágiles, sino en desarrollar una cultura donde el conocimiento fluya transversalmente y las personas compartan responsabilidad sobre resultados comunes.
La agilidad, desde esta perspectiva, se convierte en una capacidad organizacional para responder más rápido, aprender continuamente y sostener ventajas competitivas en entornos complejos.
Cuatro señales de alerta:
¿Qué hacen organizaciones con mayor madurez colaborativa?
El reto para líderes ya no es únicamente gestionar equipos es diseñar sistemas donde conocimiento, personas y datos circulen con rapidez. Las estructuras transversales hace que las organizaciones sean capaces de responder más rápido, aprender mejor y generar resultados sostenibles.
Referencias APA 7.ª edición
