Por Pablo Zubiri
Cuando una organización no ejecuta al ritmo que necesita, la reacción habitual consiste en revisar la estructura, incorporar nuevas metodologías o invertir en tecnología. El obstáculo principal, sin embargo, suele ser más básico, y tiene que ver con quién está autorizado a decidir y a qué distancia se encuentra del trabajo real. Un modelo operativo se vuelve ágil cuando esa autoridad se aproxima a las personas que crean el valor, y conseguirlo es, antes que un problema de estructura o de método, una tarea de gestión de personas y de liderazgo.
El punto de partida exige aclaración, porque la agilidad suele confundirse con la velocidad. Una organización ágil no solo realiza tareas con mayor rapidez, sino que es capaz de cambiar de prioridades cuando el entorno o el cliente lo requieren. Esa capacidad de reacción implica que las decisiones sean tomadas donde surge la necesidad y sin tener que recorrer varios escalones jerárquicos. Rigby, Sutherland y Takeuchi (2016) documentan cómo los métodos ágiles se han extendido por todas las funciones empresariales, y advierten que pierden eficacia cuando los estilos de dirección conservan una lógica de control que aleja la decisión del lugar donde se trabaja.
Un estudio de McKinsey realizado con dos mil directivos de dieciséis sectores y seis regiones, entre ellas América Latina, concluye que el modelo operativo, y no la estructura formal, es el principal determinante de la ejecución. El modelo propuesto en el estudio reúne cinco elementos: los derechos de decisión y la asignación de responsabilidades, la cadencia de gobierno, la distribución de recursos, el sistema de métricas y las formas de colaboración. Aunque los cinco son relevantes, los derechos de decisión ocupan una posición central, porque de ellos dependen los demás. La asignación de recursos, la coordinación entre áreas, el ritmo de gobierno y el uso de las métricas se resienten siempre que no está claro quién tiene la última palabra.
El organigrama organiza a las personas en funciones y concentra la autoridad de manera vertical. El valor que percibe el cliente, en cambio, se genera de forma horizontal, mediante la coordinación de varias áreas que intervienen de manera sucesiva. De esa divergencia entre una autoridad que asciende y un valor que atraviesa la organización surge buena parte de la fricción que ralentiza la ejecución. Worley y Lawler (2010) demostraron que la agilidad organizativa no se obtiene modificando una sola variable, sino articulando la estructura, los procesos de decisión, los sistemas de recompensa, el liderazgo y la cultura. Si el valor se crea de forma transversal, la autoridad operativa debe poder ejercerse del mismo modo, cerca del punto donde el trabajo ocurre.
Las organizaciones que mejor se adaptan reflejan esta lógica en su diseño. McKinsey las denomina estructuras emergentes, como las plataformas de producto, los equipos en red o los modelos de agilidad a escala, todas ellas organizadas en torno al flujo de valor más que a las funciones. Su instrumento característico es el equipo multidisciplinar, responsable de un resultado completo orientado al cliente, donde su eficacia depende de la proximidad al usuario final y de la capacidad para reorientar el trabajo según lo que aprende de él.
El obstáculo más frecuente para la ejecución no es la falta de talento ni de recursos, sino la distancia entre la responsabilidad que se asigna a un equipo y la autoridad que se le concede. Se exige un resultado, pero las decisiones que lo harían posible permanecen en niveles jerárquicos superiores. El desajuste se manifiesta en síntomas reconocibles, como decisiones sencillas que escalan varios niveles y se resuelven con retraso, reuniones de coordinación que se multiplican porque nadie quiere resolver en solitario y proyectos detenidos a la espera de aprobaciones que dilatan los plazos.
La descentralización de la autoridad no implica una ausencia de control, sino que exige su contrapartida, el accountability. Esta no se reduce a responder por los resultados, propios y del equipo, sino que supone también disponer de la información, los recursos y la autoridad necesarios para influir en ellos. Conceder autoridad sin exigir responsabilidad genera desorden, y exigir responsabilidad sin la autoridad correspondiente produce parálisis.
Por ese motivo, los derechos de decisión y la rendición de cuentas que los acompaña constituyen el primer ámbito sobre el que actuar en cualquier rediseño orientado a la agilidad.
Cuando la capacidad de actuación se sitúa cerca del trabajo, la organización gana lo que de verdad define a la agilidad, que es la posibilidad de reorientar sus prioridades con rapidez.
El caso del banco neerlandés ING ilustra este efecto. En 2015 reorganizó a unos tres mil quinientos empleados de su sede central en torno a unos trescientos cincuenta equipos de nueve personas, agrupados en trece tribus. Cada equipo era multidisciplinar, reunía las competencias necesarias para resolver por sí mismo y se hacía responsable de un objetivo concreto de cliente de principio a fin, con autonomía para fijar y reordenar sus prioridades. Los antiguos mandos dejaron de controlar proyectos para pasar a acompañar a los equipos, y la coordinación se apoyó en revisiones periódicas y en una comunicación abierta. El efecto más visible fue de capacidad de respuesta, ya que la aplicación móvil del banco, que antes tardaba más de un año en incorporar mejoras, empezó a renovarse cada dos semanas. Ese aumento de frecuencia reflejaba algo más profundo, que cada equipo podía decidir qué construir en función de lo que aprendía del cliente. Más allá de la estructura concreta que adoptó ING, lo relevante es que la autoridad para priorizar dejó de concentrarse en la jerarquía y pasó a situarse en los equipos más próximos al cliente. Aghina y sus colaboradores (2018) describen este tipo de organización como una red de equipos facultados, unidos por un propósito común y capaces de decidir y aprender en ciclos breves. La velocidad, en estos casos, es una consecuencia de la capacidad de decidir, no su causa.
Si la clave reside en redistribuir la autoridad, la transformación es, en su núcleo, una cuestión de personas y de liderazgo, más que un proyecto de procesos o de tecnología. El propio ejemplo de ING lo confirma, ya que el cambio determinante no estuvo en las nuevas casillas del organigrama, sino en que los responsables aprendieran a ceder control y los equipos a asumirlo. Holbeche (2018) señala que construir una organización ágil exige intervenir de forma simultánea sobre la estructura, la cultura, el liderazgo y las prácticas de gestión de personas.
Desde esta perspectiva, Recursos Humanos deja de actuar únicamente como gestor del talento y asume un papel activo en el diseño del sistema organizativo, interviniendo sobre las capacidades, los comportamientos y los mecanismos de liderazgo que permiten ejercer la autoridad de forma efectiva.
La gestión de personas dispone así de un doble argumento: eficacia y bienestar. En términos prácticos, su intervención se concreta en varios frentes:
Esta forma de organizar el trabajo influye, además, en el bienestar. El modelo de Demandas y Recursos Laborales (Bakker y Demerouti, 2007) identifica la autonomía y la participación en las decisiones como recursos que incrementan el compromiso y previenen el desgaste profesional. Acercar la decisión a quien ejecuta las decisiones, mejora el rendimiento y la salud psicosocial de los equipos de manera simultánea, una convergencia que Salanova (2008) recoge en el concepto de organización saludable.
La transición no requiere una reorganización completa ni grandes inversiones. La vía más eficaz consiste en seleccionar un ámbito donde la creación de valor se encuentre bloqueada, redistribuir en él los derechos de decisión, evaluar los resultados y extender después la experiencia al resto de la organización. Rigby, Sutherland y Takeuchi (2016) recomiendan este enfoque gradual, que atenúa la resistencia y genera evidencia interna. En contextos con una cultura jerárquica arraigada, como suele ocurrir en el ámbito latinoamericano, este avance progresivo resulta especialmente aconsejable.
La agilidad de una organización no depende de cuántos niveles jerárquicos tenga, sino de cuántos niveles debe atravesar una decisión antes de convertirse en una acción. Cuanto más próximas estén la autoridad y el trabajo, la organización aprende y responde mejor. Esta proximidad, más que el organigrama o la metodología, es la que termina decidiendo la capacidad de ejecución de una empresa.
Referencias académicas
