Por Irene Ancin Adell
La Organización Saludable (SO), como modelo de gestión, viene desarrollándose desde principios de siglo. Puede que en nuestro contexto, sea novedoso, pero, gracias al Cielo, existe una conceptualización teórica robusta y cientos de estudios, que han podido evidenciar el impacto que la Organización Saludable tiene como modelo de gestión en el bienestar y desarrollo de las personas, en generación de dinámicas positivas y, por supuesto, en los resultados económicos.
Además, se encuentran definidos los factores claves en la generación de OS, sus pilares, que representan las áreas en las que debemos trabajar y su impacto en la salud financiera de la organización.
En el contexto actual, la Organización Saludable (SO) se posiciona como el modelo más idóneo para responder a las demandas y tendencias en el ámbito laboral, debido a su capacidad para adaptarse de manera proactiva a los cambios del entorno. En un mercado laboral caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA), las OS se destacan por su flexibilidad y capacidad de innovación, y, al promover una cultura de bienestar y desarrollo, logran atraer y fidelizar a las personas, adaptándose así a las nuevas demandas laborales en las que el bienestar y el desarrollo son las prioridades de las nuevas generaciones.
Por lo expuesto, no podemos (ni debemos) reducir este modelo de gestión rentable, competitivo y sostenible a cuatro o cinco acciones para generar compromiso y “felicidad”. Además de limitar su potencial, no estaríamos siendo responsables en nuestro rol de profesionales del ámbito empresarial.
En estas organizaciones, el desarrollo, la innovación y la sostenibilidad son tan importantes como los resultados económicos, demostrando que el bienestar y la productividad pueden avanzar conjuntamente hacia un futuro prometedor para todos.
En el 2008, la Organización Mundial de la Salud hacía énfasis en que los aspectos positivos de la organización (el clima organizacional y la salud de los colaboradores) generan mayor eficiencia y menor tasa de abandono. Las organizaciones saludables son conscientes de la importancia de conocer cuáles son los factores y condiciones que permiten una mejor utilización de los recursos disponibles y diseñar estrategias para lograr una mayor satisfacción, compromiso, productividad e innovación.
La Comunidad Económica Europea, en el 2010, apostó por este modelo de gestión para salir de la crisis financiera que atravesaba la región. La OS era el modelo, que les permitirá revertir la situación e incrementar los niveles de productividad, a través de políticas enfocadas en generar bienestar, entendido en sentido amplio.
¿Qué son las Organizaciones Saludables?
Las OS son aquellas que logran que las personas y los resultados sean saludables, a través de esfuerzos sistemáticos y proactivos centrados en la mejora de la salud de los empleados y la salud financiera de la organización.
Estos esfuerzos se traducen en buenas prácticas, relacionadas con la promoción y optimización de recursos, el diseño y rediseño de puestos, la mejora del ambiente social, comunicación abierta, estilos de liderazgo transparente y políticas organizacionales, que promueven el desarrollo, el aprendizaje continuo, la estabilidad laboral y estrategias de conciliación.
En un mundo en constante cambio, las personas buscan trabajar en organizaciones, que les permitan alinear sus propósitos de vida con sus planes de carrera, creando un sentido de bienestar. Las mejores organizaciones para trabajar son aquellas que integran estas prácticas, demostrando un compromiso genuino con el bienestar de sus miembros. Por eso, estas organizaciones son más flexibles y capaces de adaptarse al cambio continuo. Las OS no solo atraen y fidelizan a las personas, sino que también son más competitivas y exitosas en la gestión de coste.
Marisa Salanova, una de las artífices de las Organizaciones Saludables y Resilientes, y referente en el campo de la Psicología del Trabajo, señala que el estudio de las organizaciones saludables y emocionalmente inteligentes, entendidas como aquellas organizaciones que realizan esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar la salud de los trabajadores, a través de buenas prácticas relacionadas con la mejora de las tareas (ej. el diseño y rediseño de los roles), el entorno social (canales de comunicación abierta y transparente) y la propia organización (ej. estrategias de conciliación trabajo-vida privada).
¿Cómo empezar a trabajar desde este modelo?
En las organizaciones, existe la tendencia a trabajar en planes y acciones, que respondan a sus necesidades, de una manera rápida, con el objetivo de obtener resultados a corto plazo. Se debe cumplir con los indicadores y contribuir a las metas de la organización. Pero, para plantear planes, programas y acciones concretas que, realmente, satisfagan esas necesidades y permitan enfrentar los desafíos, es necesario comprender las causas de esas necesidades y conflictos, que surgen en el día a día. Por eso, resulta fundamental (y estratégico) empezar por las bases al estilo “back to basics”.
Comprender el Modelo de Demandas y Recursos Laborales - DRL (Bakker y Demerouti, 2007), es el punto de partida si queremos empezar a trabajar en la generación de OS. Este Modelo explica cómo las demandas y los recursos, en el entorno laboral, influyen en el bienestar y en la productividad de las personas.
Las demandas laborales hacen referencia a los aspectos del trabajo, que requieren esfuerzo físico, cognitivo o emocional. Cuando las demandas laborales son altas y constantes, pueden provocar estrés, agotamiento emocional y físico en los empleados.
Los recursos laborales son los elementos del entorno laboral, que proporcionan apoyo, satisfacción y oportunidades para el desarrollo personal y profesional. Estos recursos pueden incluir el apoyo de los supervisores y colegas, la autonomía en el trabajo, el feedback constructivo, las oportunidades de formación y desarrollo, el reconocimiento y las recompensas, entre otros. Los recursos laborales permiten que las personas puedan enfrentar las demandas laborales de manera más efectiva y a sentirse engaged con su trabajo. El engagement es la antítesis del burnout, y hace referencia a un estado mental positivo, caracterizado por el vigor, absorción y dedicación.
Por su parte, los personales son las características y capacidades individuales que pueden ayudar a las personas a hacer frente a las demandas laborales y a mantener su bienestar, y desempeño. Estos recursos pueden incluir la autoeficacia (la creencia en la propia capacidad para tener éxito), la resiliencia, las habilidades de afrontamiento, la autoestima y la autoconfianza. Cuando las personas poseen recursos personales sólidos, están mejor equipados para hacer frente a las demandas laborales y pueden experimentar menos estrés y agotamiento.
Para que una organización logre convertirse en un espacio saludable, el primer paso es revisar y, en caso de ser necesario, replantear su estructura, procesos y responsabilidades de los diferentes puestos que la componen. Si obviamos esta etapa diseñaremos planes y acciones que servirán de parches, pero no contribuirán a alcanzar resultados sostenibles en el tiempo que generen productividad y bienestar: principios de la OS.
La organización saludable y áreas de acción
1. Cultura y clima organizacional positivo
La cultura y el clima organizacional son fundamentales en los procesos de cambio porque actúan como pilares sobre los cuales se construye la transformación. Una cultura sólida, basada en valores compartidos y una visión clara, proporciona la dirección y la cohesión necesarias para guiar a la organización hacia sus objetivos. Por otro lado, un clima laboral positivo, caracterizado por la confianza, el respeto y la colaboración, crea un entorno propicio para la innovación, la creatividad y la adaptación al cambio. Cuando la cultura y el clima organizacional están alineados con los procesos de cambio, se facilita la aceptación y la implementación exitosa de nuevas estrategias, estructuras o tecnologías.
En la OS, los procesos de onboarding son concebidos como estratégicos porque supone el primer contacto del nuevo integrante con la empresa y en el que se generan las primeras relaciones entre el nuevo integrante y la organización.
2. Liderazgo
El liderazgo desempeña un papel crucial en una OS porque establece el tono, la dirección y el ejemplo para todo el equipo. Los líderes efectivos son capaces de inspirar y motivar a los empleados, fomentar un sentido de propósito compartido y generar confianza en tiempos de incertidumbre. Además, los líderes deben ser capaces de adaptarse y aprender continuamente, liderar con empatía, y promover una cultura de inclusión y diversidad. En una OS, el liderazgo es distribuido y colaborativo, lo que significa que todos los miembros del equipo tienen la oportunidad y la responsabilidad de liderar desde sus respectivas funciones y roles.
3. Comunicación y feedforward
La comunicación efectiva y el feedforward son elementos esenciales en una OS por varias razones. En primer lugar, la comunicación clara y abierta permite compartir información relevante de manera oportuna, lo que asegura que todos los miembros estén alineados con los objetivos y las estrategias de la organización. Además, la comunicación promueve la transparencia y la confianza, lo que contribuye a un clima laboral positivo y a relaciones interpersonales saludables. Por otro lado, el feedforward proporciona a las personas orientación y retroalimentación constructiva para mejorar su desempeño y desarrollar sus habilidades. Esto fomenta un ambiente de aprendizaje continuo y mejora el rendimiento individual y organizacional en general (Moreno-Jiménez, Garrosa y Rodríguez-Carvajal, 2016).
La comunicación efectiva y el feedforward son fundamentales para construir una cultura organizacional saludable, promover el liderazgo efectivo y facilitar los procesos de cambio y desarrollo en la organización. Además, fomentan relaciones de confianza, que fortalecen el tejido social dentro de la empresa, creando un ambiente propicio para el crecimiento y la colaboración.
4. Formación y desarrollo
En el contexto laboral actual, en oposición al concepto de empleo único, fijo y por tiempo indeterminado surge el concepto de empleabilidad, que supone el compromiso social de las organizaciones de facilitar competencias profesionales transferibles, que posibiliten la reconversión de los recursos humanos en otros puestos y también en otras organizaciones.
Los nuevos modelos de trabajo requieren cambios culturales en las organizaciones. Estamos abandonando la cultura organizacional del empleo de por vida, dirigiéndonos hacia la cultura del desarrollo de competencias de empleabilidad. La formación y desarrollo en el trabajo supone un proceso de aprendizaje continuo y activo a lo largo de todo el ciclo vital de la persona, directamente relacionado con el trabajo que realiza y que, a la larga, pretende un cambio en las conductas o experiencias de los empleados.
Desde esta concepción de la formación es posible generar OS, a través de las acciones formativas de la organización, que promuevan la adquisición de conocimiento tácito y la mejora del capital psicológico positivo. Y para que ese cambio sea efectivo y duradero, los resultados de la formación deben estar determinados por el grado en el que los programas se ajustan o no a los deseos y necesidades formativas de los empleados. Pero más aún la formación para que sea efectiva y mejore el capital psicológico positivo debe producir un incremento en las creencias en la propia eficacia, así como garantizar la transferencia al puesto de trabajo.
5. Mejora continua
En una OS, no hay miedo a cometer errores ni a proponer ideas nuevas. Se fomenta el diálogo y un ambiente propicio para expresar opiniones, plantear sugerencias y asumir riesgos calculados en busca de la mejora continua. La confianza y el respeto mutuo son fundamentales para crear este ambiente, ya que permite que las personas se sientan valoradas y motivadas para contribuir con su conocimiento, y experiencia.
Además, en una OS se promueve el uso de herramientas y metodologías como el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) o el enfoque Lean Six Sigma para gestionar la mejora continua de manera estructurada y sistemática. Estas metodologías permiten establecer procesos de análisis, medición y control que facilitan la identificación de oportunidades de mejora y la implementación de soluciones efectivas.
Trabajar, desde un enfoque de mejora continua, nunca ha sido tan fácil y para implementarlo lo que se necesita es voluntad. La integración de la tecnología y el uso de software en las organizaciones 4.0 no solo facilita una comunicación interna más eficiente y transparente, sino que también proporciona datos cruciales para la toma de decisiones informada. Estos sistemas permiten recopilar y analizar información acerca del desempeño de las personas, el estado de los proyectos y las tendencias del mercado. Al tener acceso a datos precisos y actualizados, los líderes pueden tomar decisiones estratégicas fundamentadas, identificar áreas de mejora y anticipar posibles desafíos. La capacidad para tomar decisiones informadas impulsa la eficacia operativa de la organización y fortalece su posición competitiva en un entorno empresarial en constante cambio.
Por lo expuesto, la OS se presenta como el modelo más idóneo para responder de manera efectiva a las demandas y tendencias en el ámbito laboral, garantizando así su sostenibilidad y éxito a largo plazo. Estas organizaciones son capaces de anticipar y responder de manera efectiva a las tendencias emergentes en el ámbito laboral, como el auge del trabajo remoto, la creciente importancia del equilibrio entre vida laboral y personal, y la demanda de mayor flexibilidad en los horarios y las condiciones laborales. Al adoptar prácticas y políticas que promueven la conciliación, la inclusión y la diversidad, estas organizaciones se adaptan a las nuevas realidades del mercado laboral y se posicionan como empleadores atractivos, y como organizaciones con propósito.
Referencias académicas:
Bernstein, E., & Waber, B. (2019, November). The Truth about Open Offices. Harvard Business Review. https://hbr.org/2019/11/the-truth-about-open-offices
Collins, J (2021). Good to Great (Edición en español). Editorial Reverté Management
Goleman, D. (2005). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review, 83 (11), 109-122.
Jiang, H. (2012). A model of work–life conflict and quality of employee–organization relationships (EORs): Transformational leadership, procedural justice, and family-supportive workplace initiatives. Public Relations Review, 38(2), 231–245. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2011.11.007
Karanges, E., Beatson, A., Johnston, K., Lings, I. (2014). Optimizing employee engagement with internal communication: A social exchange perspective. Journal of Biosciences and Medicines, 7(2), 329-353.
Moreno-Jimenez, Bernardo & Garrosa, Eva & Carvajal, Raquel. (2013). Las organizaciones saludables.
Salanova, M. (2008). Organizaciones saludables y desarrollo de recursos humanos. Estudios Financieros, 303, 179-214.
