Eduardo Lafebre
Con frecuencia me consultan qué es exactamente el alineamiento estratégico y cuál es su importancia para las organizaciones. En las siguientes líneas buscaré profundizar en este tema y compartir con ustedes las varias razones por las que una práctica disciplinada de alineamiento estratégico es un eje fundamental para el desempeño de las organizaciones y el logro de éxito en su resultado final.
En el mundo actual de los negocios, caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA), así como por la rápida evolución de las tecnologías y los cambios en las preferencias del consumidor, las organizaciones se enfrentan a desafíos cada vez más exigentes. La competencia es cada vez mayor y viene de todas partes en un contexto de acceso irrestricto a la información a través del internet y todas sus posibilidades, lo que crea un cliente informado que tiene todas las opciones en su mano. Esto genera lo que conocemos como un mercado de consumidores: el cliente tiene el poder de decisión, lo cual pone una creciente presión en las organizaciones para un desempeño sobresaliente; ya no solo para asegurar calidad en los productos y servicios entregados sino también para saber adaptarse cada vez con mayor velocidad a las siempre cambiantes necesidades del entorno. En este contexto, el alineamiento estratégico emerge como una herramienta fundamental para asegurar que todos los colaboradores, en los distintos niveles de la organización, conozcan, estén comprometidos y trabajen en conjunto para responder a dichas necesidades, enfocando su energía en la consecución de los más altos ideales de la organización y el logro de sus objetivos fundamentales. Y, que como parte de este trabajo conjunto y adecuadamente orquestado, pueden además, entrar en una dinámica de aprendizaje constante y comunicarse con agilidad para asimilar estos aprendizajes y adaptarse a los cambios eficazmente. Esto está en el centro mismo de la sostenibilidad empresarial.
El alineamiento estratégico podría definirse como la articulación de todos los elementos de la organización con su estrategia. Para una eficaz ejecución, es indispensable alinear los objetivos, proyectos, procesos, estilo de liderazgo, colaboradores, comportamientos y competencias con la estrategia organizacional definida.
Antes de avanzar, detengámonos en poco en lo que entendemos por estrategia. Para definirla de forma práctica, concordemos en que la estrategia es el camino que una organización elige para satisfacer las necesidades y expectativas de sus stakeholders, el cual, de alcanzarse, la llevará a éxito y sostenibilidad. Los Stakeholders o Grupo de Interés, son aquellos grupos de personas que tienen alto impacto sobre el éxito o fracaso de una empresa y sobre la marcha del negocio en general, y que tienen a su vez una expectativa; esperan algo a cambio de la organización.
Ulrich (2012) señala que las organizaciones tienen stakeholders específicos y que existen contratos, escritos o implícitos, que definen lo que cada uno de ellos espera dar y recibir de la organización. Señala que los grupos de interés más típicos, que aplican a casi todo tipo de empresa son: Clientes, Accionistas, Colaboradores, Partners y Estado/Comunidad. Como hemos dicho, cada uno de estos grupos de interés tiene una expectativa o necesidad básica que espera ser satisfecha a través de la operación y funcionamiento de la compañía, y se expresa como la Propuesta de Valor a los Stakeholders. Cuando esta se alcanza, la compañía está en la senda del alto desempeño, pues la satisfacción de estos grupos de interés clave, en una interacción sana y positiva entre ellos, es lo que dará sostenibilidad a la organización en el tiempo.
El tema de la ejecución cobra entonces una importancia suprema. De todos los stakeholders, hay uno que tiene responsabilidad directa en la ejecución de la estrategia y hacer que las cosas sucedan. Esto nos permite visualizar la importancia estratégica de una adecuada gestión del talento al interior de la organización, gestión que está llamada a crear el entorno propicio para alcanzar altos niveles de lo que Ulrich (2012) llama la “triple C”: competencia, compromiso y contribución. Un colaborador con las competencias necesarias y un elevado nivel de compromiso será capaz de entregar altos niveles de contribución, impactando positivamente en la satisfacción de los clientes y el desempeño de la organización en general.
A su vez, cuando los clientes están satisfechos porque reciben la atención necesaria a sus necesidades, con una adecuada relación percibida de precio/valor, éstos crean vínculos emocionales con la marca y se fidelizan. Esto asegura el ingreso, genera crecimiento y dinamiza las finanzas de la empresa, lo que a su vez, es parte fundamental para que el Accionista se mantenga comprometido con la inversión y esté dispuesto a hacer apuestas estratégicas en favor del crecimiento del negocio. Sin duda, esto beneficia a la comunidad en que la compañía opera, pues genera empleo, contribución de impuestos al Estado, oportunidades de servicios de partners y terceros en su cadena de valor, creando más oportunidad de empleo y generación de riqueza. Esto que hemos descrito es el círculo virtuoso de resultados positivos, que una empresa bien gestionada y adecuadamente alineada, genera para la sociedad en la que se desenvuelve.
Una vez que hemos visto como la consecución de la estrategia crea resultados finales positivos, nos enfocaremos en el detalle del proceso de alineamiento.
Una vez que la organización acuerda sus prioridades y define su rumbo comienza el segundo proceso de alineamiento. Este proceso es el que alinea a la organización con la estrategia definida, buscando que tanto los procesos, la estructura, los sistemas de información, y, quizás más importante, las personas y la cultura, soporten la ejecución estratégica…. (Arredondo, 2017).
Por esto, es fundamental que los colaboradores conozcan la estrategia de la compañía y que puedan sentirse identificados con ella; que tengan claridad sobre los objetivos clave de cada año, asuman responsabilidad personal por su ejecución y sean protagonistas en un proceso riguroso de seguimiento que no deje al azar las cosas sino que reúna a líderes y equipos alrededor de las metas planteadas para revisar avances, remover obstáculos y brindar apoyo mutuo. Todo esto en un proceso constante e instaurado como una práctica permanente en todos los niveles, que cree una cultura de alto desempeño en la organización.
Covey (2013) en su libro Las 4 Disciplinas de la ejecución enfatiza la importancia superior de la ejecución versus la simple formulación de la estrategia, y como sorprendentemente la formación del management en escuelas e institutos privilegia la primera sobre la segunda. Sería natural entonces que líderes y colaboradores sean menos fuertes en aquel aspecto en el que han recibido menos formación.
Existen varias metodologías que pueden ayudarnos a hacer alineamiento estratégico en las organizaciones: Las 4 Disciplinas de la ejecución, los OKRs, el Balance Scorecard, etc. Pero más allá de todas ellas, el éxito va a estar relacionado con la capacidad interna de “orquestar” el proceso a lo largo y ancho de la organización, lo cual creemos que es un rol fundamental del área de Desarrollo Humano y Organizacional de las empresas.
Muchas compañías podrían ser excelentes definiendo estrategias ganadoras, y luego se ven en dificultades al momento de llevarlas a la práctica. Es lo que Covey (2013) llama la “brecha de la ejecución”. El puente que cierra la brecha entre la estrategia y la ejecución es el alineamiento estratégico: un proceso orquestado para que toda la organización mire hacia el mismo norte, defina objetivos coherentes desde la alta dirección hasta los niveles operativos y trabaje articuladamente, tanto en las líneas verticales cuanto en las horizontales, generando las necesarias coordinaciones interdepartamentales y creando la magia de las sinergias corporativas que llevarán su empresa a un desempeño extraordinario. Hay ciertos pasos fundamentales que conviene que una organización siga para llevar a cabo un exitoso proceso de alineamiento estratégico, varios de los cuales están tomados de las 4 Disciplinas de la ejecución de Covey (2013):
Como podemos ver, instaurar un sistema de alineamiento estratégico mueve todas las aristas de la organización, generando un cambio en su comportamiento que permitirá crear una cultura fuerte y positiva, enfocada en el alto desempeño.
El alineamiento estratégico de los colaboradores con la propuesta de valor de la empresa lleva a un mayor compromiso, orgullo de pertenencia y motivación intrínseca, elementos fundamentales para el éxito empresarial. Esta convergencia trae además aparejada otras tantas ganancias para el comportamiento organizacional. Cuando los colaboradores se sienten alineados con la estrategia, su autoestima sube al visualizar de qué forma su trabajo contribuye al logro de las grandes metas de la compañía.
Por otro lado, el alineamiento estratégico permite mejorar la eficiencia y la coordinación operativa. Cuando cada empleado está alineado con la estrategia, se crea un entorno en el que todos trabajan hacia los mismos objetivos, evitando duplicaciones y optimizando el uso de los recursos. Esto conlleva a una mayor productividad y eficiencia en las operaciones, lo que puede generar ventajas competitivas significativas.
La información obtenida del análisis y las herramientas de alineación que se implementen, facilitarán a la empresa la traducción de la estrategia del negocio al plano operativo y su despliegue (horizontal y verticalmente) en toda la organización a fin de que pueda alcanzar la ventaja competitiva esperada en todas las áreas y departamentos de la compañía (Valle, 2015)
El proceso de alineamiento estratégico va más allá de la simple definición de la estrategia; permea toda la organización y debe ser orquestado a lo largo y ancho de la misma. Se trata de instaurar un mecanismo y rutina organizacionales, que en primer lugar, aseguren que su compañía podrá ejecutar con éxito la estrategia definida alcanzando los objetivos propuestos. Y en segundo lugar, dinamice a la organización en múltiples sentidos, fortaleciendo el liderazgo, alineando los procesos, incrementando el empoderamiento personal, fomentando el trabajo en equipo y enfocando la organización hacia el cliente y los objetivos clave. Es una de las grandes palancas que puede gestionar el área de Desarrollo Humano y Organizacional en su camino para agregar valor a las organizaciones.
Por todo lo mencionado, el alineamiento estratégico es un proceso de gestión humana y desarrollo organizacional por excelencia, que debiera sin duda, ser liderado por esta área al interior de las organizaciones, lo cual hace parte también de los desafíos de Recursos Humanos en el siglo XXI, de ser como indica Ulrich (2012) arquitectos organizacionales y auténticos socios estratégicos del negocio, que trabajan por el crecimiento y la sostenibilidad al gestionar algunos de los intangibles de mayor impacto en el desempeño y valoración final de las compañías: el talento, el liderazgo, el compromiso y la capacidad de ejecución.
Una vez instaurada, la cultura de alineamiento estratégico se convierte en una capacidad diferenciadora de la organización, una ventaja competitiva difícil de emular que crea distancia con los competidores, generando resultados diferenciales y un desempeño sobresaliente que tiene muchas probabilidades de llevar su organización al siguiente nivel.
Bibliografía
Arredondo, H. (2017). Noticias UAI. Obtenido de Alineamiento Estratégico: ¿Una prioridad para la Alta Gerencia?: https://noticias.uai.cl/columna/alineamiento-estrategico-una-prioridad-la-alta-gerencia/
Ramella, Y. V. (2015). Conexionsan. Obtenido de El alineamiento estratégico y su repercusión en los resultados empresariales: https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/el-alineamiento-estrategico-y-su-repercusion-en-los-resultados-empresariales
Covey, S(2013). Cómo alcanzar metas crucialmente importantes. Obtenido de https://n9.cl/ktrhf
Ulrich, D. Younger, J. Brockbank, W (2012). HR From the Outside in Six Competencies for the future of Human Resources
